迪士尼執行長 伊格狂打品牌拳

 20111216 工商時報  陳穎柔
                
迪士尼執行長伊格（Robert Iger）2005年10月在紛擾中就任至今，公司營收增長28％，淨利成長近1倍，股價走揚54％，相較於標普500指數同期間僅上漲2％，表現優異，顯見伊格有能力掌握快速變化的媒體版圖，同時顯露其對於真正能觸動美國人心的娛樂要素瞭若指掌。

現年60歲的伊格帶給迪士尼的是寧靜致遠的能力、如何使迪士尼品牌轉換成有利可圖的內容及顧客經驗之強大意志、做出大膽但經深思熟慮的策略性併購。這些特點體現於迪士尼2006年以74億美元買下皮克斯（Pixar）、2010年以40億美元購入知名漫畫出版商驚奇娛樂（Marvel Entertainment）。

伊格的「品牌必要論」是其管理方法的源頭。他的看法是，這個世界會越來越競爭，在許多方面會演變得益發多元，有品質的品牌之價值將因選擇多樣而上升，這意味著新品牌崛起速度在科技的幫助下可超越以往，消費者也將因科技而必須在成千上萬的不同選項中做出選擇，速度需求將使人們傾向選擇他們知道具有價值之物，而在媒體界，幾無品牌擁有高於迪士尼的價值。

6年前，迪士尼出品的影片大部分未掛迪士尼之名，伊格於是決定重新強調迪士尼電影品牌，在1年間少掛米拉麥克斯（Miramax）、試金石（Touchstone）或Buena Vista（迪士尼家用影視部門）的名號發行，也要求提高製片報酬率，並利用伊格所謂的「內容加盟」來將為數眾多且禁得起時間考驗的產品獨立而出，包括《加勒比海盜》、《迪士尼公主》等系列，使其事業廣及影片、電視節目、周邊商品、電玩、主題樂園人物等領域。

如今，迪士尼所有創意事業納於迪士尼、皮克斯、Marvel、ABC和ESPN這5大品牌之下。

伊格使迪士尼能跟對橫掃科技業和媒體業的潮流。迪士尼是首家提供影視內容給iPod的媒體公司。伊格表示，迪士尼於2005年10月與蘋果宣布合作的那一刻令他感到驕傲，但他最感光榮的卻是，蘋果找到走在前端並立於中心點之道，迪士尼卻仍處於這波潮流的初階。

有鑑於電視節目及電影數位傳輸市場不斷演進，伊格總呼籲應實驗不同的傳輸和收費模式，迪士尼因此積極參與網路收視調查，與建立各種不同的PPV（按收視次數收費）設定，盼藉此減少迪士尼智慧財產被盜。

迪士尼並是線上視訊網站Hulu的創始合夥人，也樂見Netflix、亞馬遜等業者今提供消費者付費觀賞ABC影集服務。伊格認為，那些迴避數位傳輸卻又想打擊盜版的人，是未理解到過去習以為常的媒體業恐已結束的事實。自伊格執掌迪士尼，媒體網路營收迄今增長42％，營業利潤更是成長將近1倍，去年營業利潤占集團約7成。

伊格並將迪士尼定位成娛樂全球化的受益者，鎮店之寶米老鼠為此做了一點變裝，使其回到當初淘氣又唐突的樣貌，方式之一即透過新開發的米老鼠電玩來重現米老鼠愛調侃人的性格。

伊格讓迪士尼善用資金配置來達成短期財務目標和長期策略成長目的。除去年花費50億美元實施庫藏股計畫，買回約7％在外流通股票外，亦斥資擴大迪士尼遊輪船隊、擴建迪士尼樂園、興建上海迪士尼和納入優異的製片商及其管理與創意團隊。

伊格認為，動畫在迪士尼的過去、現在、未來扮演舉足輕重的角色，因此他一上任，就一直思考如何讓迪士尼動畫往正確的方向發展，而皮克斯幕後實力是他最想網羅的人才，能收購皮克斯是迪士尼這6年來最重大的一件事。

《玩具總動員》與《Cars》系列動畫創意推手拉希特（John Lasseter）如今是皮克斯和迪士尼動畫創意長。伊格表示，皮克斯帶來科技與創新，及其人才、品牌價值和獲利效應，已遠遠超出迪士尼當初收購價碼。收購擁有《蜘蛛人》、《X戰警》、《驚奇四超人》等英雄漫畫人物版權的驚奇娛樂也為迪士尼創造重大收益。這些人物可用於電影、電視節目、周邊商品和線上電玩。

伊格依約將於2015年3月卸下迪士尼執行長職務，另將續任迪士尼董事長直至2016年6月。

提高競爭優勢的3方向

20111216  工商時報  林隆儀
                

競爭優勢有多種來源，從經濟學角度，「產出／投入＝績效」的公式可以用來詮釋競爭優勢來源，也可以比較經營績效優劣。競爭優勢高低，取決於公司比競爭對手創造及提供給顧客經濟利益大小。在其他條件相同或相似的情況下，產出與投入的比值越高，表示經營績效越佳，反之，產出與投入的比值越低，經營績效越差。

產出指公司所創造的附加價值，尤指提供顧客的價值；投入指公司為了創造附加價值，投入的相關資源。產出／投入公式提供經營者一個重要意涵：企業要提高競爭優勢，可以從3個方向著手：

方向1.增加價值

附加價值需站在顧客立場思考，而且要比競爭者更有能力解決顧客問題，才能贏得眾多顧客青睞，唯有滿足顧客需求與期望，才有價值可言。

企業創造或增加價值可區分為2個層面，一是經濟價值，又可以細分為廣義價值與狹義價值，前者指顧客購買產品或服務獲得的知覺利益，與所支付經濟成本之間的差額，差額越大，價值越高；後者指產品在生產或銷售過程中所增加的價值，可用數量衡量者，也就是在製造的轉換過程或配銷系統中提供給顧客額外效用。

另一層面是心理價值，顧客內心感受的價值，廠商發揮極致創意，專精設計，擅長行銷活動，精通推廣技巧，型塑企業聲譽及品牌與產品形象，因而提升顧客所感受到的價值，通常不容易用具體數量衡量。

例如，許多顧客認為Mercedes-Benz、Lexus、Carter、LV、GUCCI等名牌附帶高貴、品質、安全、時尚、尊榮等心理價值。

方向2.降低成本

幫助顧客省錢也是企業提高競爭優勢的良方。公司降低經營成本，反應在產品或服務售價上，有助於降低顧客成本，進而提高競爭優勢。

成本可以區分為有形成本與無形成本，前者指顧客可以看得見的成本，例如品質與服務水準相同或相近的產品，售價較低者表示為顧客省錢較多；後者指隱藏在售價中的成本，顧客雖然看不見，但是購買後可以享受實質優惠。

例如，購買汽車送5萬公里保固，購買大型家電產品附贈小家電或餐具，省電燈泡超高亮度、超長壽命，為顧客節省電費高達80％。

無形成本還包括提供給顧客便利與省力，例如便利超商提供地點、時間、產品與服務項目等便利。

全聯福利中心為吸引顧客惠顧，猛打「為顧客省錢」牌，透過電視廣告教導顧客日常生活各種省錢方法，教導將產品用到最後一滴（牙膏），利用大撲滿演出全國最大養豬場的廣告（省錢最多）。

方向3.雙管齊下

一方面增加顧客價值，一方面降低顧客成本，從數學觀點詮釋上述產出／投入公式，在增大產出的同時減少資源投入，速度最快、效果最佳，也是廠商提高競爭優勢的首選。

廠商為了在競爭中脫穎而出，會絞盡腦汁試圖增加顧客價值及降低顧客成本。例如，拜電腦與通信技術進步之賜，廠商研發擁有多種功能的新產品，增加顧客價值，一方面引進新技術及採用新材料，大幅降低顧客成本，使顧客買到的產品功能越來越多，價格卻越來越便宜。

企業產出是為了從滿足顧客中創造績效，奠定競爭優勢基礎。增加顧客價值相當於管理大師Michael Porter所稱的差異化策略，降低顧客成本則與總成本領導策略有異曲同工之效，都是公司競爭優勢的重要來源。（本文作者為真理大學企業管理系所副教授兼國際事務室主任）

呼喚舊腦

20111216  工商時報 蔡益彬

華燈初上，雷蒙斯（Patrick Renvois）跟他的朋友正要走進一家餐廳，這時一個衣服破舊、面容憔悴的男子，舉起手中的硬紙板，上面寫著：無家可歸，懇請幫助（Homeless Please Help）。雷蒙斯是一個心地善良的男士，通常他都會放1、2美元到地上的紙盒裡，但這次他有不同的想法。

給貧窮的人一條魚，不如教他怎麼捕魚，雷蒙斯認為硬紙板上的訊息太弱了，他對乞討的男子說：我給你2塊美金，但是你讓我改掉紙板上的字，男子同意了，於是雷蒙斯在硬紙板的背面重新寫了幾個字。

雷蒙斯還承諾，如果他用完餐出來，男子還在的話會多給他5塊美金。

2個小時後，雷蒙斯走出餐廳，乞討的男子微笑地向他揮手，雷蒙斯正要拿出5美元時，男子阻止他，反而拿著一張10美元紙鈔：先生，這是要謝謝你的，因為你寫的那幾個字，讓我2個小時就收到了60美元，這是我失業以來收到最多捐款的一次。

在這之前，乞討的男子一個晚上平均只能得到5、6美元的捐助，雷蒙斯只幫他改了幾個字，他的「業績」立刻成長10倍以上，驚人的效果讓這名男子笑得合不攏嘴。

到底硬紙板上寫些什麼？雷蒙斯寫的是：如果你也像我這麼餓的話？（If You Were Hungry？）這幾個字讓來用餐的人看了馬上升起同理心，因為他們看到了飢餓的樣子，也感覺到飢餓的無助與無奈，捐助的錢很快就拿了出來。

為什麼雷蒙斯能寫出觸動人心的話？原來他是率先將神經行銷法應用在銷售上的名師，他說銷售就是要對舊腦（old brain）說話。

根據近代腦神經科學的研究，舊腦是人類在爬蟲類時代就已經發展出來的頭腦，由於幾百萬年前既沒有語言，更沒有文字，所以一切的溝通都是最原始與最基本的，加上那時候的人類為了求生存，一切活動都是以自我生存為優先考量。

所以用「如果你也像我這麼餓的話？」這種最簡單的生存語言呼喚要走進餐廳的人的舊腦，讓他們感受最原始的求生狀態，就可以產生一種想助人一臂之力的動機與決定。

由於舊腦儲存了人類最原始的直覺以及本能，因此雷蒙斯認為，行銷廣告要成功，最重要的就是訊息必須簡單易懂又帶些感情，因為那就是舊腦最習慣也是最容易產生共鳴的溝通方式。（本文作者為品牌贏家顧問公司總經理）